strategy_n_life

Это - продолжение серии материалов о создании стратегии в небольшой компании (банке). Данна статья в основном относится к средним и небольшим банкам.
Другие статьи на эту тему - тут и тут.

Стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей. (Е. Кассельс)

      Что именно представляет из себя "Стратегия"? То есть: как выглядит материальный носитель "Стратегии"?
      Текстовой документ? Презентация? Знания Стратега-Гуру?
      Все вместе?

      Основным материальным носителем стратегии, конечно, является текст. Стратегия пишется в виде текстового документа. Именно текст Стратегии проходит процедуру утверждения (Собранием акционеров, Советом директоров). Стратегия как текстовой документ передается на исполнение CEO и топ-менеджменту.
      В этом виде Стратегия как текстовой документ представляет собой описание целей и путей их достижения. В стратегии также обычно указываются предпосылки, исходя из которых была выбрана именно эта стратегия и выделенные для ее реализации ресурсы. Обязательным элементом являются временные рамки и основные этапы реализации стратегии.

      В рамках этой статьи я хочу обсудить прежде всего не то, как написать текст стратегии, а то, как в дальнейшем, при исполнении стратегии и текущем управлении банком, использовать этот документ. Что требуется, чтобы Стратегия сформировала модель поведения менеджмента, правила принятия решений.
      
      В практической работе стратегия нужна для того, чтобы:
      а) объяснять (другим) куда движется бизнес;
      б) ставить задачи менеджерам
      в) оценивать результаты деятельности бизнеса
      г) отвечать на вопрос "Нам интересно ...?" (в отношении нового клиента, нового продукта, сделки, нового региона).
         (Здесь требуется небольшой коментарий. Один из признаков отсутствия четкой стратегии - это поток вопросов, начинающихся словами "А нам интересно ....?", задаваемых сотрудниками. Вопросы адресованы первому лицу, хотя ответы на эти вопросы должны вытекать из Стратегии.)

      Стратегия необходима при коммуникациях по следующим направлениям:
      Внешний мир 
      - потенциальные инвесторы, акционеры, ключевые клиенты и партнеры
      - кандидаты на ключевые управленческие позиции
      Решение PR задач (тоже внешний мир)
      - пресса, годовой отчет и т.п.
      - сайт 
      Внутренний мир
      - ключевые сотрудники, отвечающие за стратегически важные задачи
      - все сотрудники клиентских служб при общении с клиентами
      - кадровая служба при найме персонала
      - финансисты при формировании планов

      Та форма, в которой Стратегия утверждается полномочным органом (а именно Текст Стратегии) вполне самодостаточна для внешнего употребления. Дело в том, что львиную часть коммуникаций с внешним миром осуществляют "носители" стратегической идеи. Для удобства общения текст Стратегии может быть изложен в форме презентации или поддержан такой презентацией. Внешнее общение по вопросам стратегии носят разовый характер, а стороной в переговорах выступают люди, глубоко вовлеченные в разработку Стратегии, или собственно ее авторы.
      Исходя из этого можно считать хорошо написанный Текст Стратегии готовым для внешнего употребления материалом.
      По-другому обстоит дело при внедрении Стратегии. Возникают дополнительные требования к самому тексту Стратегии и потребности в дополнительных документах и процедурах. 
      Обсудим аспекты Внутреннего употребления Стратегии.
 
      Какие требования к тексту стратегии возникают в ходе ее практического исполнения?
      Кому в банке нужно знать стратегию и насколько подробно?
      Какие материалы и в каком виде надо иметь для работы в дополнение к тексту стратегии?
      Исполнение каких процедур нужно организовать, чтобы обеспечить коллективное исполнение стратегии с сохранением контроля над результатами?
      И главное: КТО будет практически, "ручками", реализовывать стратегию. Чья материальная мотивация будет зависеть от достижения (или не достижения) поставленных владельцами стратегических целей?

      Если это CEO в единственном лице, то стратегия рискует остаться красивым документом.
      Если эти КТО - это Менеджмент, Команда единомышленников, совместными усилиями достигающая результата, то это звучит красиво, вполне имеет право на существование, однако имеет некоторые ограничения.

      Во-первых, вряд ли такая Команда может включать в себя более трех человек.
      Во-вторых, существует ряд факторов, снижающих эффективность такой системы стратегического менеджмента. Я приведу здесь два из них:
      Первый фактор: Сложность вовлечения новых членов Стратегической команды со стороны. Необходимость привлечь нового участника возникает, когда суммарный уровень компетенций членов команды (напоминаю - 3 человека) не "покрывают" все поле задач, которые должны быть решены в рамках стратегии.
      Как пример: введение в бизнес продуктов массового кредитования (при которых неэффективен существующий в банке индивидуальный подход при принятии кредитных решений) может потребовать привлечение нового топ-менеджера и предоставление ему достаточного уровеня полномочий для построения новой системы поточной обработки заявок.
      Второй фактор: Противоречия мотиваций Стратегической команды и остального менеджмента. Система управления, в которой узкий круг топ-менеджеров мотивирован от конечного стратегического результата, а весь остальной менеджмент - от выполнения конкретных (текущих) задач и планов, может привести к следующему противоречию (конфликту мотиваций). Если результат не достигнут, а у менеджеров "все хорошо", так как "к пуговицам претензий нет", они (менеджеры) вправе претендовать на свои бонусы, хотя в целом результата нет. Построить систему, которая точно и без противоречий "проецирует" план достижения стратегических целей на текущие задачи менеджеров практически невозможно (не говоря уже о сложности контроля и корректировки плана).
      То есть достичь стратегических целей, управляя процессом по принципу "Собрались первые лица, договорились о целях, приняли Стратегию и раздали задачи менеджменту" вряд ли возможно. Как сделать менеджеров полноценными участниками стратегического процесса?
      
      Решение лежит не в распределении задач между менеджерами, а в разделении зон полномочий и ответственности при достижении стратегических результатов. Это совсем не одно и тоже. В частности, это предполагает, что значительная часть пунктов страт-плана (конкретных задач) будет формироваться и уточняться в ходе исполнения Стратегии и при непосредственном участии менеджеров. Как минимум, это позволяет увеличить количество полномочных членов Стратегической команды, сформировав для каждого индивидуальные цели и мотивацию. При этом сумма целей будет представлять Цели всей Стратегии, а мотивация будет зависеть как от достижения результатов в рамках своего сектора ответственности, так и от конечного результата реализации Стратегии.

      Как это реализовать? Переформулирую вопрос: что должно быть определено в Стратегии, чтобы можно было реализовать разделение секторов ответственности членов Стратегической команды?

     Для практической управленческой работы необходимо, чтобы в Стратегии было определено не только ЧТО бизнес должен достичь (Стратегические цели, Модель бизнеса, Целевой клиент, ..), но и какие ИЗМЕНЕНИЯ в бизнесе должны быть реализованы для достижения целей.

     Перечень основных изменений в жизни и управлении банком, которые необходимо реализовать, чтобы достичь поставленных целей я для удобства в дальнейшем буду называть Стратегическими ИНИЦИАТИВАМИ.
      Пример Инициатив: "Реорганизация филиалов с целью централизации управления продажами" ,  "Создание линейки комиссионных продуктов на базе успешного опыта единичных продаж"
      Перечень инициатив должен быть определен, исходя из того, что без полноценной реализации всех инициатив не будут достигнуты стратегические цели. Все, что должно быть принципиально изменено должно войти в этот перечень в явном виде.
      Иницивы как раз и являются теми составляющими элементами Стратегии, которые можно "раздать под ответ"  членам Стратегической  команды. За счет разделения ответственности, но сохранения единой цели можно увеличить количество членов команды до 7-9. При этом сохраняется качественные координация и контроль со стороны владельцев и создается персональная, а не круговая ответственность и мотивация.

      Конечно, каждая стратегическая Инициатива - это не одна задача, а целая группа задач, однако для того, чтобы процесс был управляемым, каждая Инициатива должна находиться в сфере полномочий и ответственности одного топ-менеджера.  Если перечень Инициатив, диктуемый Стратегией не "ложится" на текущее распределение полномочий топ-менеджмента, то из этого противоречия есть два очевидных выхода: "раздробить инициативы" (мягкий вариант) или перераспределить полномочия с возможным введением новых игроков (жесткий вариант). Оба варианта имеют право на успех, я - сторонник второго. Есть и третий путь: по тем Инициативам, которые невозможно "впихнуть" в зону ответственности одного топ-менеджера, главным ответственным становится CEO.
      В идеале после перегруппировки полномочий список ответственных за реализацию Стратегических Инициатив должен совпадать со списком Членов Правления, а список Инициатив, закрепленных лично за CEO - минимальным.
      
      Небольшое уточнение: неверно было бы понимать стратегические инициативы как исчерпывающий перечень того, что должен делать персонал и руководство банка в течение срока действия Стратегии. Стратинициативы – это не описание всех текущих задач, Стратинициативы - это то, без чего НЕ будут достигнуты Стратегические цели.

      Итак, для того, чтобы облегчить процесс исполнения стратегии, распределение задач и целей на уровне топ-менеджмента,  сформировать мотивированную Стратегическую команду, компетенции членов которой соответствуют намеченным Стратегическим Целям, необходимо описать ключевые изменения (Стратегические Инициативы), которые необходимо реализовать для достижения Целей. Эти Стратегические Инициативы должны быть включены в текст Стратегии.

     В дальнейшем я планирую описать работу с инструментами исполнения стратегии (Стратегическая карта, Мастер-план), обсудить основные процедуры стратегического процесса и требования вовлеченности персонала разного уровня в стратегический процесс. 

      Дмитрий     

      Четко и лаконично сформулированные стратегические цели - неотъемлимая часть стратегии компании.
      Это настолько очевидное утверждение, что кажется тавтологией. При этом далеко не всегда, приступая к формулированию стратегии, владельцы и менеджмент компаний уделяют достаточно внимания "выверке" целей.

     Цели – это то, ЧТО нужно достичь, а собственно стратегия – описание того КАК эти цели будут достигнуты.

     Отсюда вытекает разделение зон ответственности собственников и топ-менеджмента при построении стратегии. Собственники должны задать Цель. Стратегическая цель и основные пути ее достижения (а также выделение ресурсов и сроки достижения) должны не просто согласовываться с ожиданиями акционеров, они должны быть в явной форме поставлены собственниками бизнеса как задача для CEO и топ-менеджмента. Если акционеры не сформулировали, что они хотят от компании, какие показатели деятельности они будут рассматривать как успех, то все остальные стратегические построения теряют смысл.
      Кроме того, стратегические цели – это основа договора между владельцами бизнеса и CEO. Если цели четко определены, то деятельность менеджмента становится осмысленной (целенаправленной) с одной стороны и поддается мотивации и контролю с другой.

      Не скажу ничего нового, отметив, что стратегические цели должны быть:
Конкретными (понятными и собственникам и менеджменту),
Измеримыми (нужно быть готовым в будущем ответить на вопрос: достигнута ли цель?),
Необходимыми для успеха компании,
Достижимыми (а значит сознательно принятыми менеджментом как задача),
отриентированные на конкретные Временные горизонты 
(управление по целям SMART).
      Однако, как часто вы видели стратегические цели, отвечающие этим требованиям?

      Цели могут быть очень приземленными, например:
«Мы хотим сохранить бизнес банка в кризисной ситуации, обеспечив рентабельность выше нуля (или не допустить убытки более…). При этом размер активов не должен упасть более, чем на …%%».

      Что касается сроков, на которые рассчитана стратегия и, соответственно, достижения целей – сроки должны соответствовать целям с одной стороны и быть обозримыми с другой. Если CEO может почувствовать «на кончиках пальцев» и объяснить топ-менеджменту каким станет компания во всех основных аспектах деятельности в конкретный период в будущем, то этот срок можно считать обозримым. В сегодняшней ситуации разумно рассматривать горизонт стратегического планирования в 1,5-2 года.

      Формулирование стратегических целей – возможно, задача более важная, чем последующее формирование стратегии, так как, по сути, цели являются основой соглашения между акционерами и наемным персоналом, определяющей всю практическую деятельность компании.

      Дмитрий

Зравствуйте, меня зовут Дмитрий.

В блоге Strategy_n_Life я планирую выкладывать свои соображения по вопросам стратегического управления компаниями. Это будут небольшие статьи, основанные на моем практическом опыте построения и реализации стратегий в компаниях финансового сектора.

Первая тема: Нужна  ли стратегия в небольшой компании?

      Необходимость в центральном стержне, вокруг которого выстраивается вся деятельность компании, появляется тогда, когда численность персонала превышает 70-100 человек и первое лицо уже не может лично донести до каждого идею и цели, которые он хочет достичь. Компания переросла стадию "домашней" компании. Требуются новые методы не только для развития, но и для текущего управления. Для цельного и логичного (а не хаотичного) выстраивания новой системы управления необходима основа, "Большая Идея".
      Стратегия и обеспечивающий ее реализацию набор управленческих инструментов как раз и становится такой центральной идеей, центральным стержнем. При этом совершенно не обязательно построение стратегии должно подразумевать кардинальную смену целей собственников компании. Этот инструмент при правильном использовании эффективно обеспечивает систематизацию целей и управление процессом достижения целей собственников.
      Дополнительный плюс сформулированной стратегии - это наличие материала для общения с внешним миром: потенциальными инвесторами, кандидатами на позиции в топ-менеджменте, ключевыми клиентами.
      
      Я уверен, что небольшая по размеру компания (банк, торговая или производственная) нуждается в сформулированной стратегии развития ничуть не меньше, чем крупные организации. Разница заключается в глубине и масштабности стратегических разработок, которые он может себе позволить.
      Вне зависимости от масштаба, для эффективного влияния на результат, стратегия и соответствующий набор материалов и процедур должны представлять из себя цельную конструкцию. Цельность и полнота цикла стратегического управления является существенным фактором успеха. Система, обеспечивающая достижения основных, стратегических задач, должна работать как единый комплекс. 

      Как можно решить задачу построения цельной системы стратегического управления, избежав при этом "глобализма" и соответственно лишних затрат?
      Работающая на рынке компания, всегда «имеет за душой» работающие элементы стратегического управления. Требуется не так много усилий, чтобы «причесать», дополнить недостающими процедурами и таким образом обеспечить логическую законченность стратегии - СТРАТЕГИИ, которая демонстрирует миру (внешнему и внутреннему) полную осмысленность и целенаправленность действий руководства компании.
      Существует минимальный набор стратегических инструментов, несложный при внедрении и не очень трудозатратный при дальнейшем использовании. Все инструменты являются в основном формой, в которой фиксируются те знания и задачи, которые «и так известны» руководству. То есть, внедрение этих инструментов – это в основном не работа «с нуля», а систематизация уже существующих наработок.
      Этот небольшой набор, однако, позволяет обеспечить на верхнем уровне весь цикл стратегического управления компанией: постановка целей, распределение задач, контроль исполнения, процедуры уточнение стратегии.
Как выглядит этот минимальный джентльменский стратегический набор? Вот он:
      Описание Стратегических Целей - Каких результатов хотим достичь.
      Текст Стратегии - Как будем добиваться достижения целей.
      Стратегическая карта - Кто будет реализовывать Стратегию. Система полномочий и ответственности.
      Мастерплан - Как акционеры будут контролировать исполнение. Система контроля по ключевым событиям.

      В завершение статьи еще одно замечание.
      В ходе превращения компании из "домашней" в зрелую рыночную компанию, помимо изменения логики управления, происходит еще одно важное изменение. В компании появляется CEO, не являющийся мажоритарным собственником. Сформулированные Стратегические цели и собственно Стратегия является лучшей основой для выстраивания отношений между владельцами и наемным Генеральным Директором или Председателем Правления.

     Подробнее о моем взгляде на элементы стратегии - в следующих статьях.

     Дмитрий.